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鱼缸理论,阿尔巴德定理和鱼缸理论

来源:http://www.mummyrent.com 作者:凤凰彩票网-凤凰彩票平台【彩票预测最准】 时间:2019-11-03 11:49

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没有成功的营销,就没有成功的企业。市场营销活动是企业利润实现的最终手段,在市场同质化极强的产品竞争中,营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。今天推荐6个营销方面的定律法则,让营销变得更简单。

  阿尔巴德定理一个企业经营成功与否,全靠对顾客的要求了解到什么程度。

要知道鱼想要什么,最好的方法就是跳进鱼缸,和鱼一起游泳。

1、凡勃伦效应:

  提出者:匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德

提出者:日本质量管理先驱者司马正次

商品价格定得越高越能畅销

  点评:看到了别人的需要,你就成功了一半;满足了别人的需要,你就成功了全部。

点评:优秀的公司满足需求,伟大的公司创造市场。

  企业要赚钱,就必须把产品卖出去。但确定怎样的产品才好卖,却不是一件容易的事。随着市场同质化时代的到来,这种难度就更大了。在此情况下要想赚钱,你就必须开拓新的市场。市场是由需求决定的,要开拓新的市场,必须首先了解顾客的新需求。对顾客需求的了解程度,决定了企业经营成功的程度。

“鱼缸理论”是由全球全面质量管理的先驱者和推广活动家、日本专家司马正次首先提出的。鱼缸象征着企业所面对的经营环境,而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸,实际深入到用户所处的环境,接触那些用户,学着和鱼儿一起游泳,了解他们所处的环境,和他们一起真正体验作为一个客户对产品的需求。然后,跳出鱼缸,站到一个相对更高更广的环境中,重新审视分析客户状况,以发现他们最本质的需求。”鱼缸理论”对于我们如何行之有效地了解目标客户的所需所想,进而对完成由”消费者请注意我们的商品”到”注意消费者”的换位经营具有较好的借鉴意义。”鱼缸理论”的意义,在于告诉我们如何创造一个新观念,而不是固守一个旧观念。

我们经常在生活中看到这样的情景:款式、皮质差不多的一双皮鞋,在普通的鞋店卖80元,进入大商场的柜台,就要卖到几百元,却总有人愿意买。1.66万元的眼镜架、6.88万元的纪念表、168万元的顶级钢琴,这些近乎“天价”的商品流通,往往也能在市场上走俏。

  在20世纪,诞生了两位开创了市场需求导向管理模式的著名企业领导人,他们是通用汽车(GM)公司的总裁斯隆和通用电气(GE)公司的韦尔奇。下面要说的是斯隆和通用汽车(GM)公司的故事。

近几年来,家电行业的竞争异常激烈,众多厂家为了在日趋成熟与饱和的市场上争得一杯羹,在以价格大战为标志的恶性竞争中打得一塌糊涂,如彩电已落得个全行业亏损的悲惨境地。在这场混战中,海尔坚持不参与”价格战”,而是棋高一着地打一场着眼于为顾客利益考虑的“价值战”。顾客点什么“菜”就做什么“菜”正是这一经营理念的根本体现。

其实,消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受,更大程度上是为了获得心理上的满足。

  当20世纪20年代斯隆以一个轴承厂老板的身份加盟GM公司时,他很快就意识到不论是小老板的狭窄视野,还是大老板的主观臆断,这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是不适应的。当时,福特汽车公司凭借其T型车占领了美国汽车市场的一半以上份额,这对GM公司来说无疑是一个太强大的对手。但是,斯隆与福特的不同之处就是他学会了用职业的眼光看待市场,认为对于汽车的研制与开放,如果离开了具体的服务对象--顾客,就没有什么“最好的汽车”一说了。而福特沉迷于自己的T型车,多年没有开发新的车型。

2002年5月,“海尔”电脑接受了大鹏证券和广发证券送来的菜单。由于大鹏证券各地区分支机构对电脑产品的具体需求有很大差异,因此,虽然订购的总量很大,但有些机型的需求量却有限,故大鹏证券提出了”按需定制”的要求。而这对于规模生产的品牌电脑厂商来说,通常是很困难的。海尔针对这一情况,凭借自身雄厚的技术研发实力,专门开发了适合大鹏证券信息化建设的”佳龙”系列电脑,并根据各地区的具体需求定制、生产不同配置的产品,使合作中最大的障碍得以顺利解决。而广发证券的情况与大鹏证券基本相同,为此,海尔将广发证券订购的电脑分为标准机型和特定机型两种,各分支机构可以根据自己的具体情况进行选择。为确保网络系统的正常运行,海尔专门为广发证券提供了特殊服务,并对广发证券配备的所有海尔电脑实施全程监控。

这就出现了一种奇特的经济现象,即一些商品价格定得越高,就越能受到消费者的青睐。由于这一现象最早由美国经济学家凡勃伦注意到,因此被命名为“凡勃伦效应”。

  斯隆发现,随着人们物质生活水平的上升,其对生活的要求也相应提高了,对汽车的需求也是如此。斯隆看到了一个汽车多样化时代的即将到来。他在对市场的多种顾客需求作出详细调查与研究的基础上,做出了针对市场上的每一个价位设计质量优秀和适用汽车的战略决策。这就是著名的“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”!

遵循这一理念,海尔电冰箱为北京市场提供了最高技术水平的高档新品;为上海家庭生产了瘦长型、占地面积小、外观漂亮的“小小王子”;为广西顾客开发了有单列装水果用的保鲜室“果蔬王”。从顾客不断变化的个性化需求中,海尔创造出了一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”。

随着社会经济的发展,人们的消费会随着收入的增加,而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。了解了“凡勃伦效应”,我们也可以利用它来探索新的经营策略。比如凭借媒体的宣传,将自己的形象转化为商品或服务上的声誉,使商品附带上一种高层次的形象,给人以“名贵”和“超凡脱俗”的印象,从而加强消费者对商品的好感。

  很快,斯隆又把经销商纳入重要顾客的范畴,对他们保持定期的走访,了解他们的需求,广泛搜集他所需要的信息,回到GM后再详细地研究,作出解决问题的决定。由于斯隆坚持以顾客需求为导向,“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”,才使GM公司取得了超常的发展,不久即远远甩开了福特汽车公司,成为了市场占有上的老大。

海尔的做法与采取直销模式的国际电脑业巨头戴尔的做法有相同之处。戴尔直接与客户接触,按照客户的需求组装电脑,然后出货。戴尔对顾客群进行了细分,向不同顾客提供不同的增值服务。戴尔对个人电脑进行配置,对大型用户提供支持,它也可以按顾客要求装载标准软件,在机器上贴上资产条形码。对于一些用户,戴尔有现场小组,协助采购个人电脑并提供服务。其采用的”虚拟一体化”模式可以让自己比其他模式更快、更有效地满足顾客需求。而且同时,它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。戴尔通过花时间与用户交流,跟踪技术趋势,而尽量超前于变化,甚至创造变化,改变变化。

2、“100-1=0”定律:

  美国最大的零售公司西尔斯公司,为稳定自己众多的客户,将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来,建立了一套多达6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”。根据档案,公司查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯,设计出各种档次的家庭用品消费方案,并分寄给这些家庭。结果,家庭用品销售立即猛增了三倍。西尔斯公司独出心裁的做法,可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理,以新颖的经营方式和周到的服务理念贴近了顾客,从而在顾客心目中提高了信誉,扩大了自己的市场占有率。

国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话:”优秀的公司满足需求,伟大的公司创造市场。”要在市场竞争中取胜,企业和经营者就不要被市场上所谓的”热点”迷惑住双眼,而应善于倾听顾客的声音,从流行的现象下面发现潜在的机会,在更高层次上拓展生存和发展空间。

让每一个顾客都满意

  有一次,海尔洗衣机科研所所长舒海与妻子逛商场,在洗衣机展柜前听到一位妇女的抱怨。她因为担心洗衣机漂洗的衣物残留着洗衣粉渣,经常用水龙喷头来喷淋洗衣机桶内的衣服。这个不经意的抱怨“细节”,引起了舒海的注意。为什么不能设计一种特殊的程序和装置来达到彻底漂洗干净的效果呢?于是,“喷淋手”的设计构思便这样酝酿产生了。设计生产出的杀菌型健康洗衣机面市后,很受消费者欢迎,市场销量不断增加。

  本书前面已经讨论过的王永庆卖米的故事也说明了了解顾客需求对一个企业的发展和经营来说是多么的重要。同样是卖米,王永庆之所以能做得很棒,关键在于他用了心!用心去研究顾客,研究顾客的心理,研究顾客的需要,研究如何去满足顾客的需要。看到了需要,你就创造了市场。

“100-1=0”定律最初来源于一项监狱的职责纪律:不管以前干得多好,如果在众多犯人里逃掉一个,便是永远的失职。

  了解了顾客的需求,企业的经营就能做到有的放矢,创造出新的服务、新的经营方式和新的产品,这样才能在市场竞争中独具特色,给消费者带来“意外惊喜”,给企业带来商机和效益。

在我们看来,这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说,百无一失是极为必要的。后来,这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中(包括服务行业),很快就得到了广泛的应用和流传。它告诉我们:对顾客而言,服务质量只有好坏之分,不存在较好较差的比较等级。

  “鱼缸理论”

好就是全部,不好就是零。“千里之堤,溃于蚁穴”,这是一个众人都明白的道理,“100-1=0”道理其实异曲同工,但是,或者有许多的生产经营者不一定能明白。更重要的是,要明白不难,难的是做到。

  要知道鱼想要什么,最好的方法就是跳进鱼缸,和鱼一起游泳。

3、鱼缸理论:

  提出者:日本质量管理(TQM)先驱者司马正次

发现客户最本质的需求

  点评:优秀的公司满足需求,伟大的公司创造市场。

  “鱼缸理论”是由全球全面质量管理(TQM)的先驱者和推广活动家、日本TQM专家司马正次首先提出的。鱼缸象征着企业所面对的经营环境,而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸,实际深入到用户所处的环境,接触那些用户,学着和鱼儿一起游泳,了解他们所处的环境,和他们一起真正体验作为一个客户对产品的需求。然后,跳出鱼缸,站到一个相对更高更广的环境中,重新审视分析客户状况,以发现他们最本质的需求。“鱼缸理论”对于我们如何行之有效地了解目标客户的所需所想,进而对完成由“消费者请注意我们的商品”到“注意消费者”的换位经营具有较好的借鉴意义。“鱼缸理论”的意义,在于告诉我们如何创造一个新观念,而不是固守一个旧观念。

美国最大的零售公司西尔斯公司,为稳定自己众多的客户,将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来,建立了一套多达6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”。根据档案,公司查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯,设计出各种档次的家庭用品消费方案,并分寄给这些家庭。结果,家庭用品销售立即猛增了三倍。西尔斯公司独出心裁的做法,可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理,以新颖的经营方式和周到的服务理念贴近了顾客,从而在顾客心目中提高了信誉,扩大了自己的市场占有率。

  近几年来,家电行业的竞争异常激烈,众多厂家为了在日趋成熟与饱和的市场上争得一杯羹,在以价格大战为标志的恶性竞争中打得一塌糊涂,如彩电已落得个全行业亏损的悲惨境地。在这场混战中,海尔坚持不参与“价格战”,而是棋高一着地打一场着眼于为顾客利益考虑的“价值战”。顾客点什么“菜”就做什么“菜”正是这一经营理念的根本体现。

鱼缸理论是由日本全面质量管理(TQM)专家司马提出:发现客户最本质的需求 。鱼缸就象征着企业所面对的经营环境,而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸,实际深入到用户所处的环境,接触那些用户,学着和鱼儿一起游泳,了解他们所处的环境与他们真正体验作为一个客户对产品的需求。然后,跳出鱼缸,站到一个相对更高更广的环境中,重新审视分析客户状况,以发现他们最本质的需求。

  2002年5月,“海尔”电脑接受了大鹏证券和广发证券送来的“菜单”。由于大鹏证券各地区分支机构对电脑产品的具体需求有很大差异,因此,虽然订购的总量很大,但有些机型的需求量却有限,故大鹏证券提出了“按需定制”的要求。而这对于规模生产的品牌电脑厂商来说,通常是很困难的。海尔针对这一情况,凭借自身雄厚的技术研发实力,专门开发了适合大鹏证券信息化建设的“佳龙”系列电脑,并根据各地区的具体需求定制、生产不同配置的产品,使合作中最大的障碍得以顺利解决。而广发证券的情况与大鹏证券基本相同,为此,海尔将广发证券订购的电脑分为标准机型和特定机型两种,各分支机构可以根据自己的具体情况进行选择。为确保网络系统的正常运行,海尔专门为广发证券提供了特殊服务,并对广发证券配备的所有海尔电脑实施全程监控。

4、长鞭效应:

  遵循这一理念,海尔电冰箱为北京市场提供了最高技术水平的高档新品;为上海家庭生产了瘦长型、占地面积小、外观漂亮的“小小王子”;为广西顾客开发了有单列装水果用的保鲜室“果蔬王”。从顾客不断变化的个性化需求中,海尔创造出了一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”。

加强供应链管理

  海尔的做法与采取直销模式的国际电脑业巨头戴尔的做法有相同之处。戴尔直接与客户接触,按照客户的需求组装电脑,然后出货。戴尔对顾客群进行了细分,向不同顾客提供不同的增值服务。戴尔对个人电脑进行配置,对大型用户提供支持,它也可以按顾客要求装载标准软件,在机器上贴上资产条形码。对于一些用户,戴尔有现场小组,协助采购个人电脑并提供服务。其采用的“虚拟一体化”模式可以让自己比其他模式更快、更有效地满足顾客需求。而且同时,它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。戴尔通过花时间与用户交流,跟踪技术趋势,而尽量超前于变化,甚至创造变化,改变变化。

  国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话:“优秀的公司满足需求,伟大的公司创造市场。”要在市场竞争中取胜,企业和经营者就不要被市场上所谓的“热点”迷惑住双眼,而应善于倾听顾客的声音,从流行的现象下面发现潜在的机会,在更高层次上拓展生存和发展空间。

长鞭效应又称作“需求变异加速放大原理”,是美国著名的供应链管理专家Hau L. Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,到达源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。

由于这种需求放大效应的影响,上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象,它说明供应链库存管理中的一个普遍现象:“看到的是非实际的。”

需求放大效应最先由宝洁公司(P &G)发现。宝洁公司在一次考察该公司 最畅销的产品——一次性尿布的订货规律时,发现零售商销售的波动性并不大,但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时,吃惊地发现波动性明显增大了,有趣的是,他们进一步考察宝洁公司向其供应商,如3M公司的订货时,他们发现其订货的变化更大。除了宝洁公司,其他公司如惠普公司(HP)在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。

5、250定律:

不怠慢任何一个顾客

乔·吉拉德是世界上最伟大的销售员,他连续12年荣登世界吉斯尼记录大全世界销售第一的宝座,他所保持的世界汽车销售纪录:连续12年平均每天销售6辆车,至今无人能破。

他在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后,大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感,就意味着赢得了250 个人的好感;反之,如果你得罪了一名顾客,也就意味着得罪了250名顾客。他说:“你只要赶走一个顾客,就等于赶走了潜在的250个顾客。”

这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此,我们可以得到如下启示:必须认真对待身边的每一个人,因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人,就像拨亮一盏灯,照亮一大片。

6、布里特定理:

要推而广之,先广而告之

由英国广告学专家S•布里特提出:指商品不做广告,就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波,脉脉含情,只有她自己知道。

可口可乐公司的前任老板伍德拉夫有句名言:“可口可乐99.1%是水、碳酸和糖浆,如若不进行广告宣传,谁去喝它呢?”可口可乐畅销全世界,打进了一百三十五个国家和地区的市场,被人们视为是美国精神的象征。可口可乐如此受人们喜欢,除其他原因外,广告作用不可低估。

可口可乐公司从1886年开始,就不惜工本,充分利用广告手段来扩大产品销路。1886年可口可乐公司的营业额仅有50美元,广告费就花了46美元;1901年其营业额为12万美元,广告费花了10万美元;如今的广告费每年平均6亿美元以上。我们细算可口可乐广告费占营业额的比例:1886年为92%,1901年为83%。可能正是这个惊人之举使99.1%都是水、碳酸和糖浆的饮料,卖了个世界第一名。

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